【簡單生活單車坊】以人為本的變革領導

「以人為本」的變革領導

這世上每個人都需要關心、需要愛。當人們覺得他被關心、被愛、被肯定的時候，他才會傾向同意我們的意見，接受我們的安排。

人的行為是感情和理智綜合作用下的的產物，而且通常感情勝過理智，這也是為什麼我們身處的世界是那麼得多元。再者，一般的道理都是相對而不是絕對的真理，所以人們會因其情感（而非理智）而有各種不同的偏好和選擇。例如有人覺得網路購物方便無比，有人卻反其道而行、喜歡慢慢地在店裡逛。

所以，

當我們要改變一個人的決定或是行為時，必須先動之以情，而後方能說之以理。

這就是說，我們必須先和對方溝通，透過這個溝通的過程，先讓對方的心平靜下來，信任我們、而且覺得有安全感，而後，我們才有可能真正改變他的行為。

如果人心不定，縱然領導人是不世出的英才，恐怕也無法竟其變革之功。這就是為什麼古人要說：「得民心者方得天下。」（「天下」兩個字在今日可以解釋為「國家」、「企業組織」、或是一般人民團體）

孟子說：「民為貴、社稷次之、君為輕」也是告訴領導人，必須先得民心才能有效地治理天下。

那麼要怎麼做才能得民心呢？答案是領導人的作為必須「順乎天理、應乎人情」

所謂「順乎天理」，簡單地說就是孔夫子說的：「仁」。

所謂「仁」，消極地說就是「己所不欲、勿施於人」；積極地說就是「己欲立而立人、己欲達而達人」。

「應乎人情」簡單地說就是以「愛與關懷」的態度去帶領被我們領導的人。

「愛與關懷」就是古人說的「愛民如子、視民如親」。也就是愛被我們領導的人如同愛我們子女一樣；對待被我們領導的人如同對待我們的親人一樣。

如果用現代人的話來說：

「愛與關懷」就是教育他「人與人」、「人與天地萬物」相處的道理。

「愛與關懷」就是啟發他的天賦，傳授他做事的技能。

「愛與關懷」就是關心他的感受和情緒。

「愛與關懷」就是以他的真實利益為利益。

「愛與關懷」就是傾聽他的聲音。

那麼我們該如何在組織變革的過程裡展現我們對同仁的愛與關懷呢？

我們可以約分為五大步驟來做：

一、首先，我們應該先瞭解、並定義主管和組員的績效。

例如

主管績效的定義：

1.                    是否能發掘所屬的天賦、開發所屬的能力？這又可以分為三個層面

                             i.                讓一般能力的人有不錯的表現，

                            ii.                讓能力佳者有出色的表現，

                          iii.                Release unqualified 的成員。

2.           是否能增進所屬對組織的Commitment and loyalty？

3.           是否能有效提升部門的整體績效？

組員績效的定義：

1.           個人的Performance。

2.           對部門的貢獻。

3.           對組織的Commitment and loyalty。

二、然後根據這些定義做出績效評量，再將主管與組員的績效評量做出交叉分析（如下表）後，形成變革調動的依據。

		組員績效
		＋	－
主管績效	＋	1. 維持現狀。 2. Promote這個組員。	1. 換產品線（系列）試試看。 2. Release。
	－	1. Promote這個組員。 2. 換另一個主管帶他以再提升該員績效表現。	1. 換產品線（系列）試試看。 2. 換另一個主管帶他試試看。

三、接下來「面對面的誠實溝通」是最重要的過程：

1.           組織必須先面對面與主管做誠實的溝通，確定評量標準和結果都沒問題。

2.           然後組織必須和主管溝通、確定變革的大方向。

3.           主管必須面對面與組員做誠實的溝通，確定組員的評量標準和結果都沒問題。

4.           主管必須誠實告訴組員變革的大方向和對該組員可能的調動方式與原因。

如果上述四個過程沒有大問題，大約80%以上的同仁會接受變革與調動。

接下來可以專心與剩下來的20%的同仁溝通。

而在這個過程裡，最重要的就是必須「先動之以情、而後才能、才需說之以理」，因為這20%的同仁絕大多數應該都是屬於「情感」和「意願」的問題了。

如何動之以情呢？

最簡單的方式就是：

1.           「傾聽」：不打斷、不批判地聽同仁說完他的意見。沒有任何一個聲音會被視為雜訊。

2.           「同理心」：認同他的「擔憂點」和「情感」是可以理解的，值得尊重的。

3.           安撫他的「擔憂點」：以具體的說明、或是未來可能的補救措施、讓同仁認知到、他的擔憂點可能並不會發生，或者發生後會有補救方法。

經過上述這個「動之以情」的過程，對調動有疑義、或是不能認同的同仁可能低於5%了。

五、最後的努力

對於這5%的同仁，必須再重新「說之以理」，將整個變革調動的原因再次說明。

之後，組織就可以根據該同仁對組織的貢獻與績效表現，決定「同意」或是「不同意」這些同仁的個人意願了！

針對績效不佳且拒絕調動的同仁：

I.       若同意他留在現職，則需請該同仁保證於一定時間內提升績效至一定成績，否則必須接受調動、或者另覓高枝II.     若不同意他的意願，則需誠實告知，若拒絕調動則必須另謀高就。

結論：人心向背才是成敗的根本

經過上述五個過程，我們不但找到組織變革的邏輯依據，也照顧了同仁的「心」，既不會發生「交接怠惰」的問題，也不會讓同仁有「變相裁員」的疑義。執行的人「心安理得」，認同的同仁「理得心安」，選擇離開的人也會覺得受到了組織的尊重。

這個過程我稱之為「以人為本」的變革領導。